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某商贸公司老板不懂业务员管理考核赔了200万!做好业务绩效考核让你利润至少翻一番!

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点击次数:814 更新时间:2020年06月24日16:28:03 打印此页 关闭
经销商在考核及管理中遇到的难题

 (1)业务员都是老员工,管理上都是人性化管理,没有制订太多的制度,有的员工处罚不好执行。


 (2)旺季缺人员。


 (3)没有过程指标考核,服务分销商人员业务功能欠缺(主要是送货)。直供网点太少,低于10%,要提高直供率,培养员工素质。


 (4)对在服务二批商的人没有进行考核,人员无市场开发能力,单纯是体力劳动。一直想对这批人进行考核,但这批人员有抵触,无市场开发能力还嫌太累工资低,准备换人,要提高员工能力素质。


 (5)提成计算方法过于简单,对于某个单品的推进缺乏激励性,主要是因为很长时间都没有上过新品。


 (6)区域和网点存在不均衡现象,业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行,人员流动性较大。


 (7)送货人员工龄在1——2年更换频发,由于累,而且脏,当地人不愿意干。有时旺季有员工集体辞职,要求加薪,后来也没有加薪,愿意干的又回来了,不愿意干的就都走了。


 (8)无法指定具体的考核指标,奖励容易,处罚困难。品种单一,只有高档酒,无法深入村级终端。


 (9)旺季员工请假,忙不过来。


 (10)员工工龄在1——3年的,时间长了不好管理。员工业务水平低,纪律性差,经常请假,有全勤奖但是对员工没有吸引力。


 (11)确定自己的想法有没有可行性,销售额大,利润低,费用花费大,没有细分化费用投入及流向。


 (12)白酒员工与啤酒员工工资收入相当,啤酒工作量大,离职率高。夏天愿意卖啤酒、冬天卖白酒的是一个团队,培养不出好的业务员。


 (13)无法解决裁人的问题,工作效率低,服务差。


 (14)几年前提出稳定员工的口号,但是稳定后老员工出现很多问题:①不拜访钉子户(对终端太了解);②服务态度下降(产品卖得好了);③不适应基础建设(广宣品布置,理货等动作不做)。


 (15)工资问题,工作量问题。人员选择工作量低的工作。困惑:员工比较松散,制度不全,只从主观上了解员工是否工作努力。


 (16)大锅饭工作管理已经运行很多年,人员更替导致送货管理出现困难。




经销商免误入歧途的“五个预防”

 (1)偷梁换柱。名牌康师傅挣钱绝对不如山寨康师娘多,那么就偷偷地卖康师娘赚外快。经销商的土地原来是要种谷子的,租户们很可能会偷偷种上高粱!


 (2)自相残杀。把货送到人家的地盘,肯定会多挣几个钱。这个还不算完,干脆低价向人家区域冲货。


 (3)透支资源。承包方永远考虑的是利益最大化,市场能否持续发展不是他们考虑的第一要素。截留、转移、改变促销、新品加价或甩卖,都是业务员惯用手法。


 (4)自立山头。市场承包后,终端网点客情维护全部转移给了承包方,业务员不免有做老板的诱惑。一旦机会成熟,业务员会吃着碗里的看着锅里的,自己找个品牌做老板。


 (5)坐吃山空。经销商之所以能发包成功,往往是因为江山已经打下了,手头必然会有一只畅销产品在支撑,承包方正因为此才敢于承包。但由于各自为战,价盘逐步混乱,网点一点点丢失,加之竞品蚕食,优势会丧失殆尽。


  做好五个预防,就是要避免经销商误入“甩手掌柜”的歧途,避免种瓜得豆。




经销商管理阶段的四个阶段

  对于经销商而言,提升内部管理有四个要经历的阶段。或者说,可以把经销商从管理角度分成四类。


  经销商管理阶段之一:大锅饭阶段。


  大锅饭的特点:


  (1)干好干坏一个样,干与不干人人有份。


  (2)夫妻店的特点,小微经销商专利,家族企业的特点。


  核心问题:业务人员要么雇不起,要么留不住。


  核心矛盾:分配制度,用人制度。


  核心工具:财务体系。账目混乱,或者仅仅有个流水账,记账的目的不是管理,一些账目甚至记在手纸上。


  大锅饭型客户的自检:


  账目:截至今天的销售额、支出、盈余。


  坏账:账期(增长的理由,下降的原因)。


  忠告:盈亏不可怕,怕的是不知道赚在哪里的,亏在何处!


  大锅饭型客户改型的第一步:提成制!


  经销商管理阶段之二:提成制阶段。


  提成制:底薪+提成。


  特点:多劳多得。


  两个阶段:


  (1)高底薪阶段:①实施初期;②新员工入职试用期。


  (2)低底薪高提成阶段:①业务成熟;②人员成熟。


  区域要固定,指标可在模拟实验成功后推进(防止收入变动太大,军心不稳),要开始考虑淡旺季指标或者提成预留。


  提成方式:


  (1)销售额提成(回款额),会导致老品依赖症。


  (2)单品提成——分品种,分档次提成。


  业务员的全部收入来自提成,前提是品牌稳定,区域固定,指标成熟,队伍稳定。


  提成制的关键核心:财务支撑,指标设定,区域划分,品牌稳定。


  经销商管理阶段之三:包干制。


  小包干:人、车、费用。


  关键点:指标。


  大包干:人、车、费用、市场。


  人车费用市场+品牌。


  关键点:主权。


  警惕:防止主权丧失,偷梁换柱,一地鸡毛!


  经销商管理阶段之四:事业部。


  释义:事业部制,就是按照所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部,也称为分公司


  四个支撑:管理工具成熟、管理系统成熟、团队结构稳定、盈利模式稳定。


  三个要素:相对独立的市场,相对独立的利益,相对独立的自主权。

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