金像软件，金像访单，金像分销管理平台，经销商管理软件，业务员管理软件，车销软件，访单软件，财务软件，进销存软件

热线电话：

400-0312-100

18210000118

首页 > 企业新闻

商贸公司为何存在，将往何处去？

这个新年，大家遇到很多事，疫情爆发、大众隔离、门店歇业、到家团购暴走、有的品类爆仓、有的品类断货......经营压力剧增，同时伴随着各种耸人听闻的观点：“新零售来了，经销商的价值消失了......”。

各位经销商老板就会想我们为什么还存在？又将往何处去？回答这2个问题，有很多的角度，但那些浮躁的新词只会让人焦虑。有时通过底层逻辑来思考，反而没有那么复杂。下面给大家分享一个更基础的思考逻辑：

-01-

商贸公司为何存在？

借鉴经济学家科斯《企业的性质》一文中观点，市场运行是有成本的，当通过一个组织能节约某些市场运行成本，企业就产生了。因此，商贸公司存在的价值在于节约了交易成本。

那你可能会反对，这怎么可能，多了中间商赚差价，还能节约交易成本？

最节约交易成本的肯定是工厂直接卖给我，不然你看哪些工厂店，就比我去一般商场买便宜很多。这里我们先不讨论工厂店的营销概念，以及产品是否一样等因素。假设你说的成立，但是你算过没有，他真是交易成本最低的吗？

举个例子，某个品牌商老刘，他生产老刘牌矿泉水，然后通过直营的方式卖给消费者，最极端的情况是刚才说的在工厂门口卖。但是整个交易环节里面，涉及到的交易成本就多了。我们来简单还原整个矿泉水的交易环节：

1. 工厂大多比较远，购买成本会很高

很少听说哪个市中心有可供售卖的矿泉水源，不然叔叔阿姨们就不用背着大桶登山打水了。如果你非得说趵突泉可以，那得把它的属性从看变成喝，想下可以架得住喝几口？所以工厂大部分得离核心原料更近一些，这就意味着离消费者远。

其次生产成本，生产制造过程还需要考虑到地价、人工和政策等一系列因素，导致工厂也会开得相对偏远。很多工厂现在貌似在市中心边上，那是后来城市半径扩大导致的，大多后来也都卖给了地产商，最近某日化企业就把老厂的地卖了，一下赚了近26个亿，是公司78年的净利润。反过来如果把这地价放到产品上，一般人也买不起。

假设工厂离你100公里，矿泉水在工厂门口卖2块钱。你为了买这一瓶矿泉水，往返至少得4小时。不算交通成本，不算其他机会成本，光算时间成本。按你月薪1万，上班25天/月，8小时/天，你的时间就值50元/小时，4个小时你投入至少200元，所以买1瓶矿泉水总成本其实是202元。

如果每一个人都去工厂买，这将是巨大的成本！你可能又反驳说可以多买一些呀，拉一车走。嗯，就算货车免费，你家房子多少钱一平？放这些水合适？

2. 大多产品单一，难以分摊成本

你说加点钱，把店开在家门口总可以了吧？也比中间商赚差价好。店可以开，但是一间店如果只卖自己家产品，大多品项不足，分摊成本高。简单起见，假设老刘牌就1个矿泉水SKU，一间门店租金水电等算2万/月，至少请2名店员看店，薪酬福利总计1万/月，一个月至少3万固定成本。如果一个月卖出去1万瓶，光分摊成本就得3元/瓶。

同时，更多问题产生了。门店密度低，你买不到，比去工厂好不了多少；密度高，客流低、销量少，最终分摊成本会更高。另外，随着门店越开越多，就有更多门店资产、需要更多店员、需要管理团队，这些会变为成本，最终让矿泉水卖成天价。

这就是为什么有零售商，因为他们多品项经营，可以把门店开得更多，消费者也能买更多，最终分摊下来交易成本更低。

3. 缺乏协同效应，难以分摊成本

你想，那厂商直接把货给零售商也可以呀，减少商贸公司环节肯定成本更低。理论上讲，这种厂商直营模式是很好。但实际操作过程中大部分厂商也只做KA和电商业务直营，80%生意仍然还在靠经销商。为什么？因为缺乏协同效应，厂商直营交易成本更高，例如：

1）服务协同，老刘为了服务好零售商，就得建立一支庞大的团队，涉及商务沟通、终端服务、财务对账等事项，但每次只能谈自己家的事情。而商贸公司的团队可以多个品牌一起谈，分摊后服务成本低。

2）物流协同，产品配送也是类似，老刘每次只能送自己家的水，量小难满载，但是交通时间、排队时间等是接近的，分摊到每个产品头上的物流成本就高。而商贸公司或者物流配送商多品统配，能够提高满载率，节省时间，最终分摊的物流成本更低。

3）季节协同，大部分产品都有淡旺季，如果按波峰来配置资源，可能有一半的时间浪费；如果按波谷配置资源，那波峰到来时服务、配送等可能不到位，损失生意。如果产品间形成季节互补，那就可以持续按照最高峰配置资源，交易成本最优。

4. 逆人性而行，增加管理成本

除了协同效应不足的问题，还有一个更大的难题，那就是人员。直营意味着需要靠几千公里外的团队出活，虽然可以借助信息化手段，但每位老刘估计都会感觉鞭长莫及、放心不下。

1）天性懒惰，越往基层的同事越明显，需要有强大内驱力的人才不用盯着，但这种人是少数，大部分人如果有得选肯定想少干活多拿钱，因此基层团队人数越多，导致配套的管理人员和信息成本就越高。而商贸公司管理距离近和半径小，团队工作效率一直都比直营厂商或平台商更高。

2）人性贪婪，导致代理人问题，如果没有利益绑定，公司赚赔跟自己关系不大，各种跑冒滴漏、粗心大意就出现，相同的事情，直营成本比经销商要高出很多。而经销商为自己干活，赚钱归自己，自然会想方设法减少不必要的成本。

-02-

商贸公司将往何处去？

所以商贸公司为何仍然会存在？因为低交易成本，让多方获益。当商贸公司内部交易成本超过外部交易成本时，你的存在就到此为止了！基于这个逻辑，确保交易成本最低是商贸公司的长期追求。只要对比厂商直营、平台商、B2C等模式在交易成本上有优势，我们就可以持续存在下去。怎样可以做到？给大家几点建议：

1）量化经营数据。无量化，难经营。既然要知道交易成本，首先得有数，而且没有什么不可量化。如果你还不能清晰的知道每月卖多少、赚多少、花多少、剩多少等常规数据，那你得先知道。

下面是某位经销商老板的办公桌，满屏经营数据，仿佛是在炒股。如果你看见数据就晕，那可能要思考一下自己是否适合继续做经营管理？或者发挥自己别的强项，看项目、做投资、抓方向，做一个股权投资者。

2）坚持行业对标。有了经营数据，才能知道自己处于哪个位置。以固定费用为例，思码调研全国各地3,000多家经销商，发现38%的客户固定费用率在1.5%以内，32%的客户固定费用率在2%-2.4%之间，30%的客户固定费用超过2.8%。

如果你经营固定费用在1.5%以内，那就领先全国62%的商贸企业；同理，其他的费用率也可对比。如果你费用率低，生意体量大，那完全不用担心会被替代。如果与之相反，证明你没有竞争优势，需要提升经营管理水平。具体提升方法欢迎大家回看往期文章，以及陆续发布的系列文章《解码经营，迎战20》；

3）增加协同效应。除了提升经营能力，还要创新商业模式，重新思考产品和渠道的定义。以往的产品分类、渠道分类还对吗？你是否能够要能够实现产品和渠道的优势互补？产品结构和渠道结构，不仅能够解决平时量利平衡的问题，还可以增加我们的抗风险能力。

这次疫情就是最好的检验，如果你只经营一个品类、卖一个渠道。命好你就被馅饼砸中，直接卖断货；命不好，就被鸡蛋砸中，直接爆仓。

例如你只卖啤酒，只做餐饮渠道，结果可想而知。如果你除了啤酒，还有火腿肠或粮油米面；除了餐饮渠道，你还有传统渠道，有送货到家服务......那你还有部分生意可以回收现金流、可以协同销售、抵御风险。

4）聚焦核心能力。我们为何一定要面面俱到，整个供应链环节都做？为何不能只提供某几种渠道服务，但做到极致？通过分析，如果你发现公司业务中，最强的是做渠道开发和维护服务，而物流配送并不行，而且经过多年调整一直没有改进。

而隔壁老王的强项是物流配送，渠道开发和维护能力并不好。这种情况下我们是否可以换个角度想，将你的强项做到极致，外包你的弱项。大家可以交叉持股，组成一个变形金刚式的最优组织。或与老王重新成立一家物流公司。把你的物流业务由老王来管理。

你负责渠道开发和维护，老王负责产品配送，老张负责C端的到家配送服务等等。好比淘宝的生态体系中，大家互相配合，形成一个大的业务链条，谁也离不开谁。拿100亿的1%，跟拿1个亿100%，赚钱一样多。大家一起把蛋糕做大、把利润做大才最重要。

未来商贸企业只会更聚焦、更专业，存在的价值不会减少，反而会增加。以降低交易成本为己任，通过降低成本赚取渠道利润，各位就会一直存续下去。

×电话

商贸公司为何存在，将往何处去？